财务和业务这两条线，各有各的角度和方向，互相不能取代，也不是谁领导谁，而是相互沟通协调妥协以便达到企业利益（包括现在和未来）最大化。作为企业老板，把这两条线很艺术地用好也是件不容易的事。

仅对相关数据进行分析，无法通过分析结果正确解读数据的含义。而我们所有的分析工作就是为了正确解读这些数据传递给我们的信息。

小公司招个财务划不划算呢？还得看找什么人。

制度流程的制度、三道防线的强化、制度流程衔接环节的管理、领导干部的示范作用、内部审计监督职能的强化这五个方面缺一不可

老板有什么疑问，都可以通过数据了解到，数据是老板最好的抓手，而处理全公司数据的财务，自然也就成了老板的抓手。

国家每次调整税率，总是会有利益产生，在因税而调整价格的谈判过程中，财务可以顺带向对方提点其他条件，一揽子的谈判总比单项谈判更有挑战性。当然，不需要财务参与谈判的企业可以另当别论，只是，以后需要财务参与谈判的业务会越来越多。

站在员工的角度，如何才能规避片段式分工的弊端呢？一方面工作安排必须服从，另一方面要做有心人，主动接触公司的各个管理层面，多了解公司业务与管理，让自己的工作积累更有层次。

管理一直是一道选择题，将不确定的风险进行量化，再评估是否值得投入更多的管理成本来规避，而不是说任何时候选择低风险都是更对的。

金钱不是万能的，没有金钱是万万不行的。对企业而言，资金是重要的资产/资源，财务管理是资金活动的集合。

总之，盘活财务部门对于企业来说是比较容易做到的事，坚持一段时间，基础管理都会上一个台阶，效率的提升会给带来收入和利润的增加，财务的价值也不言而喻了。